Empresas & Tesouraria
Quase toda a empresa saudável mantém dinheiro parado por motivos legítimos: salários, impostos, fornecedores, reposição de equipamentos. Ter caixa não é o problema. O problema é caixa sem destino nem prazo definidos. O dono acaba por tratar o dinheiro da empresa com a mesma lógica com que trata o dinheiro pessoal. São duas coisas diferentes, e confundir as duas custa caro dos dois lados.
A tesouraria começa com uma conta simples: quanto entra, quando entra, quanto sai, quando sai. O ciclo operacional é isso: o tempo entre pagar ao fornecedor e receber do cliente. Sazonalidade, prazo médio de recebimento, salários, impostos, prestações de financiamento. Só depois de desenhar este calendário faz sentido falar de onde aplicar. Quem escolhe o produto antes de conhecer o próprio ciclo decide às cegas.
Ajustar a liquidez é dividir o caixa em camadas e dar a cada uma um prazo de resgate compatível com a data em que esse dinheiro vai ser usado. A camada do dia a dia precisa de sair no próprio dia ou no dia seguinte (o mercado chama-lhe D+0 e D+1) e não pode oscilar. A camada de compromissos conhecidos (imposto do trimestre, 13.º mês, uma obra) pode ir para um título com vencimento na data. O excedente estrutural, aquele que não tem uso previsto, é o único que aceita prazo maior. A aplicação de curtíssimo prazo tem detalhes que mordem: em renda fixa (rendimento fixo) há IOF (imposto sobre operações financeiras) regressivo sobre o rendimento nos primeiros 30 dias, e o IR (imposto sobre o rendimento) segue uma tabela regressiva por prazo (22,5% até 180 dias, descendo até 15% acima de 720 dias). Resgatar cedo demais não é só perder rendimento: é pagar imposto à taxa pior.
Um título de renda fixa com vencimento tem um preço que oscila até lá. Se comprar um prefixado (taxa fixa) ou um IPCA+ (indexado à inflação) e precisar de vender antes do vencimento, vende ao preço do dia: pode ser acima ou abaixo do que esperava. A isto chama-se marcação a mercado, e é exatamente o mecanismo que transforma uma aplicação «conservadora» num problema quando o caixa aperta. Vale a pena conhecer também as proteções e os limites: o CDB e alguns outros títulos contam com a cobertura do FGC (fundo garantidor de créditos brasileiro), que vale para pessoas coletivas (CNPJ) e está limitada a R$ 250 mil por instituição, com teto global de R$ 1 milhão a cada quatro anos por titular. Uma empresa com caixa relevante ultrapassa esse limite depressa. Daí a conversa passa a ser sobre risco do emitente e diversificação, não sobre garantia.
São objetivos diferentes. O caixa da sociedade existe para sustentar a operação e não pode ficar refém de oscilações; já carrega o risco do negócio. O património pessoal do dono tem outro horizonte, outra tolerância e outro titular jurídico. Misturar os dois cria três efeitos indesejados: decisão de investimento contaminada por necessidade operacional, dinheiro da família exposto ao risco da empresa, e uma desorganização contabilística que ninguém quer explicar depois. A tributação também segue regras próprias na pessoa coletiva e varia conforme o regime (Simples, Lucro Presumido ou Lucro Real, os três regimes fiscais brasileiros), pelo que esta parte se decide em conjunto com o seu contabilista, não por estimativa. A estruturação começa por traçar a linha: o que é caixa operacional, o que é reserva estratégica da empresa e o que já é património pessoal distribuído.
Estruturar o caixa não conserta uma operação que não fecha. Se a margem é apertada, se o cliente paga a 90 dias e o fornecedor cobra a 30, se a empresa vive a renovar antecipação de recebíveis, aplicar o excedente é a menor das prioridades: a conversa certa é sobre custo de capital e prazo, e por vezes a melhor decisão é usar o caixa para liquidar dívida cara em vez de o aplicar. Também não elimino o imprevisto: um cliente pode atrasar-se, um imposto pode vir maior, uma oportunidade pode surgir sem aviso. A liquidez ajustada reduz a probabilidade de ser obrigado a resgatar na hora errada, não a probabilidade de o ciclo falhar. E tenho de ser claro: eu assessoro, não giro o dinheiro da empresa. Os recursos ficam no CNPJ da empresa, na conta do BTG, e toda a ordem é sua. O que trago é o mecanismo explicado e as opções em cima da mesa. A decisão continua do lado de cá do balcão.
Faz, se existe um excedente de tesouraria recorrente ou se a empresa recorre com frequência a crédito de curto prazo. A dimensão importa menos do que a previsibilidade: uma empresa pequena com um ciclo bem desenhado tem mais a ganhar em organização do que uma grande que nunca olhou para o seu próprio calendário. Se, depois do diagnóstico, a conclusão for que ainda não é o momento, a resposta será essa, sem insistência.
Não necessariamente. Muitas empresas mantêm a conta operacional onde já está (salários, cobranças, recebimentos) e usam uma conta PJ (de pessoa coletiva) no BTG para a parte de aplicação e para aceder à mesa. Cada arranjo tem custo e trabalho operacional, e isso entra na conversa antes de qualquer decisão.
É a equipa do banco que cota e executa operações que não estão simplesmente num ecrã de aplicação: câmbio, estruturas de crédito, títulos de emitentes específicos, operações de maior dimensão. Quando a procura exige preço negociado, levo o caso à mesa e volto com a cotação. O cliente compara e decide.
Depende de onde ele está. Por isso é que existe a divisão em camadas: a parte de curtíssimo prazo é precisamente a que sai depressa e sem sobressaltos. Já um título com vencimento pode ser vendido antes, mas ao preço do dia, e aí pode receber mais ou menos do que esperava. Esse trade-off fica explícito no desenho, não surge como surpresa.
A primeira conversa é sem compromisso: analiso o ciclo, o caixa e o que está travado hoje, e apresento o que pode melhorar, inclusive se a resposta for «por agora, nada». Fale comigo e marcamos uma conversa.