Método
Em 2019 eu não estava a olhar para carteiras de investimento. Estava a olhar para carga parada num armazém, com a administração a exigir resultados no meio de uma fusão. O que fiz ali tornou-se a minha monografia de MBA na USP/Esalq. É o mesmo raciocínio que uso hoje, quando alguém me abre a sua vida financeira.
Ineficiência mensal de entregas — janeiro a agosto de 2019
Cargas paradas sobre o total de tentativas de entrega, Grande São Paulo.
| Mês | Tentativas de entrega | Cargas paradas | Ineficiência |
|---|---|---|---|
| Janeiro | 32.830 | 4.961 | 15% |
| Fevereiro | 30.424 | 5.136 | 17% |
| Março | 33.777 | 6.511 | 19% |
| Abril | 35.549 | 4.767 | 13% |
| Maio | 35.167 | 3.838 | 11% |
| Junho | 28.743 | 3.443 | 12% |
| Julho | 32.072 | 2.610 | 8% |
| Agosto | 30.261 | 2.120 | 7% |
Fonte: dados operacionais extraídos do sistema TMS (sistema de gestão de transportes) da transportadora, compilados na monografia “Reestruturação da área de Controle de Operações para implantação de Projeto de Redução de Ineficiência através do Gerenciamento de Cargas Paradas”, MBA em Gestão de Projetos, USP/Esalq (Pecege), 2020.
Antes de mexer no organigrama, apliquei um questionário de 26 perguntas às onze pessoas que faziam o trabalho todos os dias: o que bloqueia, o que se atropela, onde a comunicação falha. A primeira reunião foi tensa e cheia de acusações cruzadas. Foi também a mais útil: o mapa dos problemas saiu dali, não de uma consultora.
Um âmbito demasiado largo não é sinal de equipa polivalente. É sinal de prioridade mal definida. Redesenhei as funções em blocos mais pequenos: um responsável só pelo agendamento, quatro pela carga sadia, um analista dedicado aos indicadores. Cada pessoa passou a ter uma parcela que cabia no dia de trabalho.
Seis pessoas saíram do controlo e formaram uma célula dedicada exclusivamente à carga parada, sem nenhuma outra tarefa a competir pela atenção. E essa célula foi fisicamente para junto do armazém: passaram a ver pela janela o camião a regressar com a carga que não entrou. A distância entre quem decide e quem executa custa dinheiro. Ali via-se o custo no indicador.
Antes, cada insucesso passava pela área comercial até chegar ao remetente. Cortei o intermediário: a célula de resolução passou a falar diretamente com quem tinha expedido a carga. A área comercial voltou a vender, a resolução ganhou velocidade, e a mercadoria deixou de envelhecer no armazém à espera de que um e-mail fosse respondido.
O indicador de nível de serviço passou a ser apurado e lido diariamente pela equipa e pela gerência, em vez de fechado no fim do mês, quando já não dá para corrigir nada. Foi isso que permitiu ver a curva inverter-se em abril, três semanas depois de aplicar o projeto, e não em julho.
A pergunta que fiz naquele armazém foi: onde é que o processo bloqueia, quanto custa isso por mês, e qual é a única mudança que move o número. É a mesma pergunta que faço quando um empresário me abre a sua estrutura.
Uma empresa que exporta e carrega fundo de maneio caro em reais tem um desfasamento, não um problema de aplicação. Uma família com sete produtos em quatro instituições e nenhuma visão consolidada tem um problema de controlo, não de rentabilidade. Nos dois casos, mexer no produto antes de perceber o fluxo é como trocar de fornecedor sem olhar para o processo: às vezes melhora, quase nunca resolve.
Foi por isso que vim para este lado. O rigor é o mesmo. O que mudou foi o objeto.
Este é um estudo de operação logística, não de investimento. Não representa, não sugere e não projeta qualquer resultado financeiro em aplicações, e não existe transposição possível entre um indicador operacional e a rentabilidade de uma carteira. Está aqui por um único motivo: mostrar como trabalho um problema antes de opinar sobre ele. Os investimentos envolvem risco, e a rentabilidade passada não garante rentabilidade futura.
Se tem uma empresa ou um património com peças dispersas, comece pelo que se consegue medir: o que entra, o que sai e o que está parado. Numa conversa de diagnóstico, sem custos, montamos esse mapa em conjunto.