Méthode
En 2019, je ne regardais pas un portefeuille d’investissement. Je regardais des chargements bloqués dans un entrepôt, la direction exigeant des résultats en pleine fusion. Ce que j’y ai fait est devenu mon mémoire de MBA à l’USP/Esalq. C’est le même raisonnement que j’utilise aujourd’hui, quand quelqu’un ouvre sa vie financière devant moi.
Inefficacité mensuelle des livraisons — de janvier à août 2019
Chargements bloqués rapportés au total des tentatives de livraison, Grand São Paulo.
| Mois | Tentatives de livraison | Chargements bloqués | Inefficacité |
|---|---|---|---|
| Janvier | 32 830 | 4 961 | 15% |
| Février | 30 424 | 5 136 | 17% |
| Mars | 33 777 | 6 511 | 19% |
| Avril | 35 549 | 4 767 | 13% |
| Mai | 35 167 | 3 838 | 11% |
| Juin | 28 743 | 3 443 | 12% |
| Juillet | 32 072 | 2 610 | 8% |
| Août | 30 261 | 2 120 | 7% |
Source : données opérationnelles extraites du système TMS (système de gestion du transport) du transporteur, compilées dans le mémoire « Restructuration du service de Contrôle des opérations pour la mise en œuvre d’un projet de réduction de l’inefficacité par la gestion des chargements bloqués », MBA en gestion de projets, USP/Esalq (Pecege), 2020.
Avant de toucher à l’organigramme, j’ai fait passer un questionnaire de 26 questions aux onze personnes qui faisaient le travail au quotidien : ce qui bloque, ce qui se chevauche, où la communication échoue. La première réunion a été tendue et pleine d’accusations croisées. Ce fut aussi la plus utile : la cartographie des problèmes en est sortie, et non d’un cabinet de conseil.
Un périmètre trop large n’est pas le signe d’une équipe polyvalente, mais d’une priorité mal définie. J’ai redessiné les fonctions en blocs plus petits : un responsable uniquement pour la planification des livraisons, quatre pour les chargements sans incident, un analyste dédié aux indicateurs. Chacun a reçu un périmètre qui tenait dans une journée de travail.
Six personnes ont quitté le contrôle pour former une cellule dédiée exclusivement aux chargements bloqués, sans aucune autre tâche en concurrence. Et cette cellule a été installée physiquement près de l’entrepôt : elles voyaient par la fenêtre le camion revenir avec la marchandise qui n’avait pas pu être livrée. La distance entre ceux qui décident et ceux qui exécutent coûte de l’argent. Là, on voyait ce coût dans l’indicateur.
Auparavant, chaque échec de livraison passait par le service commercial avant d’atteindre l’expéditeur. J’ai supprimé l’intermédiaire : la cellule de résolution a commencé à parler directement à celui qui avait expédié la marchandise. Le commercial a pu se remettre à vendre, la résolution a gagné en rapidité, et la marchandise a cessé de vieillir dans l’entrepôt en attendant la réponse à un e-mail.
L’indicateur de niveau de service a été calculé et lu quotidiennement par l’équipe et par la direction, au lieu d’être clôturé en fin de mois, quand on ne peut plus rien corriger. C’est ce qui a permis de voir la courbe s’inverser en avril, trois semaines après l’application du projet, et non en juillet.
La question que je me suis posée dans cet entrepôt était : où le processus bloque-t-il, combien cela coûte-t-il par mois, et quel est le seul changement qui fait bouger le chiffre. C’est la même question que je pose quand un chef d’entreprise ouvre devant moi sa structure.
Une entreprise qui exporte et porte un fonds de roulement coûteux en reais a un décalage, pas un problème de placement. Une famille avec sept produits dans quatre établissements et aucune vision consolidée a un problème de contrôle, pas de rendement. Dans les deux cas, intervenir sur le produit avant de comprendre le flux revient à changer de fournisseur sans regarder le processus : parfois cela améliore, rarement cela résout.
C’est pour cela que je suis venu de ce côté. La rigueur est la même. Ce qui a changé, c’est l’objet.
Il s’agit d’une étude d’opérations logistiques, pas d’investissement. Elle ne représente, ne suggère et ne projette aucun résultat financier en matière de placements, et aucune transposition n’est possible entre un indicateur opérationnel et le rendement d’un portefeuille. Elle est ici pour une seule raison : montrer comment je travaille un problème avant de donner mon avis. Les investissements comportent des risques, et les performances passées ne garantissent pas les performances futures.
Si vous avez une entreprise ou un patrimoine aux pièces dispersées, commencez par ce qui se mesure : ce qui entre, ce qui sort et ce qui est immobilisé. Lors d’un entretien de diagnostic, sans frais, nous établissons cette cartographie ensemble.