Método
En 2019 yo no estaba mirando carteras de inversión. Estaba mirando carga detenida en un almacén, con el directorio exigiendo resultados en medio de una fusión. Lo que hice allí se convirtió en mi monografía de MBA en la USP/Esalq (la Universidad de São Paulo). Es el mismo razonamiento que uso hoy, cuando alguien abre su vida financiera frente a mí.
Ineficiencia mensual de entregas — enero a agosto de 2019
Cargas detenidas sobre el total de intentos de entrega, Gran São Paulo.
| Mes | Intentos de entrega | Cargas detenidas | Ineficiencia |
|---|---|---|---|
| Enero | 32.830 | 4.961 | 15% |
| Febrero | 30.424 | 5.136 | 17% |
| Marzo | 33.777 | 6.511 | 19% |
| Abril | 35.549 | 4.767 | 13% |
| Mayo | 35.167 | 3.838 | 11% |
| Junio | 28.743 | 3.443 | 12% |
| Julio | 32.072 | 2.610 | 8% |
| Agosto | 30.261 | 2.120 | 7% |
Fuente: datos operacionales extraídos del sistema TMS (gestión de transporte) de la transportista, compilados en la monografía “Reestruturação da área de Controle de Operações para implantação de Projeto de Redução de Ineficiência através do Gerenciamento de Cargas Paradas” (Reestructuración del área de Control de Operaciones para la implantación de un Proyecto de Reducción de Ineficiencia mediante la Gestión de Cargas Detenidas), MBA en Gestión de Proyectos, USP/Esalq (Pecege), 2020.
Antes de tocar el organigrama, apliqué un cuestionario de 26 preguntas a las once personas que hacían el trabajo todos los días: qué se traba, qué se pisa, dónde falla la comunicación. La primera reunión fue tensa y llena de acusaciones cruzadas. Fue también la más útil: el mapa de los problemas salió de ahí, no de una consultora.
Un alcance demasiado amplio no es señal de un equipo polivalente. Es señal de prioridades mal definidas. Rediseñé las funciones en bloques más pequeños: un responsable solo para la programación de entregas, cuatro para carga sin problemas, un analista dedicado a indicadores. Cada persona pasó a tener un recorte que cabía en la jornada de trabajo.
Seis personas salieron de control y formaron una célula dedicada exclusivamente a la carga detenida, sin ninguna otra tarea compitiendo por su atención. Y esa célula se mudó físicamente junto al almacén: pasaron a ver por la ventana el camión volviendo con la carga que no entró. La distancia entre quien decide y quien ejecuta cuesta dinero. Allí se podía ver el costo en el indicador.
Antes, cada entrega fallida pasaba por el área comercial hasta llegar al remitente. Corté al intermediario: la célula de resolución pasó a hablar directamente con quien despachó la carga. Comercial volvió a vender, resolución ganó velocidad, y la mercadería dejó de envejecer en el almacén esperando que respondieran un correo.
El indicador de nivel de servicio pasó a calcularse y leerse a diario por el equipo y la gerencia, en vez de cerrarse a fin de mes, cuando ya no se puede corregir nada. Eso fue lo que permitió ver cómo la curva giraba en abril, tres semanas después de aplicar el proyecto, y no en julio.
La pregunta que hice en aquel almacén fue: dónde se traba el proceso, cuánto cuesta eso por mes y cuál es el único cambio que mueve el número. Es la misma pregunta que hago cuando un empresario abre su estructura frente a mí.
Una empresa que exporta y carga capital de trabajo caro en reales tiene un descalce, no un problema de inversión. Una familia con siete productos en cuatro instituciones y ninguna visión consolidada tiene un problema de control, no de rentabilidad. En ambos casos, tocar el producto antes de entender el flujo es como cambiar de proveedor sin mirar el proceso: a veces mejora, casi nunca resuelve.
Por eso me vine a este lado. El rigor es el mismo. Lo que cambió fue el objeto.
Este es un estudio de operación logística, no de inversión. No representa, no sugiere y no proyecta ningún resultado financiero en inversiones, y no existe transposición posible entre un indicador operacional y la rentabilidad de una cartera. Está aquí por un único motivo: mostrar cómo trabajo un problema antes de opinar sobre él. Las inversiones implican riesgo, y la rentabilidad pasada no garantiza rentabilidad futura.
Si tienes una empresa o un patrimonio con piezas dispersas, empieza por lo que se puede medir: lo que entra, lo que sale y lo que está parado. En una conversación de diagnóstico, sin costo, armamos ese mapa juntos.