Metodo
Nel 2019 non guardavo portafogli di investimento. Guardavo merce ferma in magazzino, con la direzione che chiedeva risultati nel mezzo di una fusione. Quello che ho fatto lì è diventato la mia tesi di MBA alla USP/Esalq (Università di San Paolo). È lo stesso ragionamento che uso oggi, quando qualcuno mi apre davanti la propria vita finanziaria.
Inefficienza mensile delle consegne — da gennaio ad agosto 2019
Carichi fermi sul totale dei tentativi di consegna, Grande San Paolo.
| Mese | Tentativi di consegna | Carichi fermi | Inefficienza |
|---|---|---|---|
| Gennaio | 32.830 | 4.961 | 15% |
| Febbraio | 30.424 | 5.136 | 17% |
| Marzo | 33.777 | 6.511 | 19% |
| Aprile | 35.549 | 4.767 | 13% |
| Maggio | 35.167 | 3.838 | 11% |
| Giugno | 28.743 | 3.443 | 12% |
| Luglio | 32.072 | 2.610 | 8% |
| Agosto | 30.261 | 2.120 | 7% |
Fonte: dati operativi estratti dal sistema TMS (Transportation Management System) del trasportatore, compilati nella tesi «Reestruturação da área de Controle de Operações para implantação de Projeto de Redução de Ineficiência através do Gerenciamento de Cargas Paradas» (Riorganizzazione dell'area Controllo Operazioni per l'avvio di un progetto di riduzione dell'inefficienza attraverso la gestione dei carichi fermi), MBA in Gestione dei progetti, USP/Esalq (Pecege), 2020.
Prima di toccare l'organigramma, ho somministrato un questionario di 26 domande alle undici persone che facevano il lavoro ogni giorno: che cosa si blocca, dove ci si ostacola, dove la comunicazione si inceppa. La prima riunione è stata tesa e piena di accuse incrociate. È stata anche la più utile: la mappa dei problemi è uscita da lì, non da una società di consulenza.
Un perimetro troppo ampio non è segno di un team polivalente. È segno di priorità definite male. Ho ridisegnato le funzioni in blocchi più piccoli: un responsabile solo per la programmazione degli appuntamenti di consegna, quattro per i carichi senza problemi, un analista dedicato agli indicatori. Ogni persona ha ottenuto un ambito che stava in una giornata di lavoro.
Sei persone sono uscite dal controllo e hanno formato una cellula dedicata esclusivamente ai carichi fermi, senza nessun altro compito in competizione per l'attenzione. E questa cellula si è trasferita fisicamente vicino al magazzino: dalla finestra vedevano il camion tornare con il carico che non era entrato. La distanza tra chi decide e chi esegue costa denaro. Lì il costo si vedeva nell'indicatore.
Prima, ogni mancata consegna passava dal commerciale prima di arrivare al mittente. Ho eliminato l'intermediario: la cellula di risoluzione ha iniziato a parlare direttamente con chi aveva spedito il carico. Il commerciale è tornato a vendere, la risoluzione ha guadagnato velocità, e la merce ha smesso di invecchiare in magazzino in attesa che qualcuno rispondesse a un'e-mail.
L'indicatore del livello di servizio ha iniziato a essere rilevato e letto ogni giorno dal team e dalla direzione, invece di essere chiuso a fine mese, quando non si può più correggere nulla. È questo che ha permesso di vedere la curva invertirsi ad aprile, tre settimane dopo l'avvio del progetto, e non a luglio.
La domanda che mi sono posto in quel magazzino era: dove si blocca il processo, quanto costa ogni mese e qual è l'unica modifica che muove il numero. È la stessa domanda che pongo quando un imprenditore mi apre davanti la sua struttura.
Un'azienda che esporta e si porta dietro capitale circolante caro in real ha uno squilibrio, non un problema di investimento. Una famiglia con sette prodotti in quattro istituti e nessuna visione consolidata ha un problema di controllo, non di rendimento. In entrambi i casi, intervenire sul prodotto prima di capire il flusso è come cambiare fornitore senza guardare il processo: a volte migliora, quasi mai risolve.
È per questo che sono passato da questa parte. Il rigore è lo stesso. Ciò che è cambiato è l'oggetto.
Questo è uno studio di operazioni logistiche, non di investimento. Non rappresenta, non suggerisce e non proietta alcun risultato finanziario negli investimenti, e non esiste trasposizione possibile tra un indicatore operativo e il rendimento di un portafoglio. Si trova qui per un solo motivo: mostrare come affronto un problema prima di esprimere un'opinione. Gli investimenti comportano rischi, e i rendimenti passati non garantiscono i rendimenti futuri.
Se ha un'azienda o un patrimonio con pezzi sparsi, parta da ciò che si può misurare: che cosa entra, che cosa esce e che cosa è fermo. In un colloquio di diagnosi, senza costi, costruiamo insieme questa mappa.