Imprese & Tesoreria
Quasi ogni impresa sana tiene liquidità ferma per motivi legittimi: stipendi, imposte, fornitori, sostituzione di macchinari. Avere liquidità non è il problema. Il problema è la liquidità senza destinazione e senza scadenza definite. Il titolare finisce per trattare il denaro dell'impresa con la stessa logica con cui tratta il proprio denaro personale. Sono due cose diverse, e confonderle costa caro da entrambi i lati.
La tesoreria parte da un conto semplice: quanto entra, quando entra, quanto esce, quando esce. Il ciclo operativo è questo: il tempo tra il pagamento al fornitore e l'incasso dal cliente. Stagionalità, tempo medio di incasso, stipendi, tributi, rate di finanziamento. Solo dopo aver disegnato questo calendario ha senso parlare di dove investire. Chi sceglie il prodotto prima di conoscere il proprio ciclo decide alla cieca.
Abbinare la liquidità significa dividere la cassa in livelli e dare a ciascuno una scadenza di rimborso compatibile con la data in cui quel denaro verrà usato. Il livello della quotidianità deve essere disponibile lo stesso giorno o il giorno dopo (il mercato lo chiama D+0 e D+1) e non può oscillare. Il livello degli impegni noti (l'imposta del trimestre, la tredicesima, un lavoro edile) può andare in un titolo con scadenza alla data giusta. L'eccedenza strutturale, quella senza un uso previsto, è l'unica che accetta una scadenza più lunga. Gli investimenti di brevissimo termine hanno dettagli che mordono: nel reddito fisso c'è l'IOF regressivo (l'imposta brasiliana sulle operazioni finanziarie) sul rendimento nei primi 30 giorni, e l'IR (imposta sul reddito) segue una tabella regressiva per durata (22,5% fino a 180 giorni, scendendo fino al 15% oltre 720 giorni). Smobilizzare troppo presto non significa solo perdere rendimento: significa pagare l'imposta all'aliquota peggiore.
Un titolo a reddito fisso con scadenza ha un prezzo che oscilla fino a quella data. Se Lei acquista un prefixado o un IPCA+ (un titolo a tasso fisso e uno indicizzato all'inflazione IPCA) e deve venderlo prima della scadenza, vende al prezzo del giorno: può essere sopra o sotto quanto si aspettava. Questo si chiama valutazione a mercato (marcação a mercado), ed è esattamente il meccanismo che trasforma un investimento «prudente» in un problema quando la cassa si stringe. Vale la pena conoscere anche le tutele e i loro limiti: i CDB (certificati di deposito bancari) e alcuni altri titoli godono della copertura del FGC (Fundo Garantidor de Créditos, il fondo brasiliano di garanzia dei depositi), che vale per i titolari di CNPJ ed è limitata a R$ 250.000 per istituzione, con un tetto complessivo di R$ 1 milione ogni quattro anni per titolare. Un'impresa con liquidità rilevante supera rapidamente questo limite. Da lì la conversazione riguarda il rischio dell'emittente e la diversificazione, non la garanzia.
Sono obiettivi diversi. La cassa della PJ esiste per sostenere l'attività e non può restare ostaggio delle oscillazioni; porta già con sé il rischio del business. Il patrimonio personale del titolare ha un altro orizzonte, un'altra tolleranza e un altro titolare giuridico. Mescolare i due crea tre effetti indesiderati: decisioni di investimento contaminate da esigenze operative, denaro della famiglia esposto al rischio dell'impresa e un disordine contabile che nessuno vuole spiegare dopo. Anche la tassazione segue regole proprie nella PJ e varia a seconda del regime (Simples, Presumido o Real, i tre regimi fiscali brasiliani per le imprese), quindi questa parte si decide insieme al Suo commercialista (contador), non per stima. La strutturazione parte dal tracciare la linea: che cos'è cassa operativa, che cos'è riserva strategica dell'impresa e che cos'è già patrimonio personale distribuito.
Strutturare la cassa non aggiusta un'attività che non torna. Se il margine è stretto, se il cliente paga a 90 giorni e il fornitore incassa a 30, se l'impresa vive rinnovando anticipi di crediti, investire l'eccedenza è l'ultima delle priorità: la conversazione giusta riguarda il costo del capitale e la scadenza, e a volte la decisione migliore è usare la cassa per estinguere debito caro invece di investirla. Non elimino neppure l'imprevisto: un cliente può ritardare, un'imposta può risultare più alta, un'opportunità può presentarsi senza preavviso. La liquidità abbinata riduce la probabilità che Lei sia costretto a smobilizzare nel momento sbagliato, non la probabilità che il ciclo si rompa. E devo essere chiaro: io consiglio, non amministro il denaro dell'impresa. Le risorse restano sul CNPJ dell'impresa, nel conto presso BTG, e ogni ordine è Suo. Quello che porto è il meccanismo spiegato e le opzioni sul tavolo. La decisione resta da questa parte del bancone.
Sì, se c'è un'eccedenza di cassa ricorrente o se l'impresa ricorre spesso al credito a breve termine. La dimensione conta meno della prevedibilità: un'impresa piccola con un ciclo ben disegnato ha più da guadagnare in organizzazione di una grande che non ha mai guardato il proprio calendario. Se dopo la diagnosi la conclusione sarà che non è ancora il momento, la risposta sarà questa, senza insistenze.
Non necessariamente. Molte imprese mantengono il conto operativo dove si trova già (stipendi, boleto, incassi) e usano un conto PJ (conto intestato a una persona giuridica) presso BTG per la parte di investimento e per accedere al desk operativo. Ogni soluzione ha un costo e un lavoro operativo, e questo entra nella conversazione prima di qualsiasi decisione.
È il team della banca che quota ed esegue operazioni che non si trovano semplicemente sullo schermo di un'app: cambio, strutture di credito, titoli di emittenti specifici, operazioni di maggiore importo. Quando l'esigenza richiede un prezzo negoziato, porto il caso al desk e torno con la quotazione. Lei confronta e decide.
Dipende da dove si trova. Per questo esiste la divisione in livelli: la parte di brevissimo termine è proprio quella che esce rapidamente e senza sorprese. Un titolo con scadenza, invece, può essere venduto prima, ma al prezzo del giorno, e allora Lei potrebbe ricevere più o meno di quanto si aspettava. Questo trade-off è reso esplicito nel progetto, non arriva come sorpresa.
Il primo colloquio è senza impegno: guardo il ciclo, la cassa e ciò che oggi è bloccato, e Le presento cosa può migliorare, anche se la risposta fosse «per ora, niente». Mi scriva e fissiamo un colloquio.