Methode
2019 habe ich keine Anlageportfolios betrachtet. Ich habe auf Fracht geschaut, die im Lager stand, während die Unternehmensleitung mitten in einer Fusion Ergebnisse einforderte. Was ich dort getan habe, wurde zu meiner MBA-Abschlussarbeit an der USP/Esalq (Universität São Paulo). Es ist dieselbe Denkweise, die ich heute anwende, wenn jemand sein eigenes Finanzleben vor mir ausbreitet.
Monatliche Ineffizienz der Zustellungen — Januar bis August 2019
Liegengebliebene Sendungen im Verhältnis zu allen Zustellversuchen, Großraum São Paulo.
| Monat | Zustellversuche | Liegengebliebene Sendungen | Ineffizienz |
|---|---|---|---|
| Januar | 32.830 | 4.961 | 15% |
| Februar | 30.424 | 5.136 | 17% |
| März | 33.777 | 6.511 | 19% |
| April | 35.549 | 4.767 | 13% |
| Mai | 35.167 | 3.838 | 11% |
| Juni | 28.743 | 3.443 | 12% |
| Juli | 32.072 | 2.610 | 8% |
| August | 30.261 | 2.120 | 7% |
Quelle: Betriebsdaten aus dem TMS (Transportmanagementsystem) des Transportunternehmens, zusammengestellt in der Abschlussarbeit „Reestruturação da área de Controle de Operações para implantação de Projeto de Redução de Ineficiência através do Gerenciamento de Cargas Paradas“ (Neugestaltung des Bereichs Operations-Kontrolle zur Einführung eines Projekts zur Senkung der Ineffizienz durch das Management liegengebliebener Sendungen), MBA in Projektmanagement, USP/Esalq (Pecege), 2020.
Bevor ich das Organigramm angefasst habe, habe ich mit den elf Personen, die die Arbeit täglich machten, einen Fragebogen mit 26 Fragen durchgeführt: Was blockiert, wo kommt man sich in die Quere, wo hakt die Kommunikation. Das erste Treffen war angespannt und voller gegenseitiger Vorwürfe. Es war auch das nützlichste: Die Landkarte der Probleme entstand dort, nicht in einer Unternehmensberatung.
Ein zu weites Aufgabenfeld ist kein Zeichen für ein vielseitiges Team. Es ist ein Zeichen für schlecht definierte Prioritäten. Ich habe die Funktionen in kleinere Blöcke neu geschnitten: eine verantwortliche Person nur für die Terminvergabe, vier für reibungslos laufende Sendungen, ein Analyst ausschließlich für die Kennzahlen. Jede Person bekam einen Zuschnitt, der in einen Arbeitstag passte.
Sechs Personen wechselten aus dem Kontrollbereich in eine Zelle, die sich ausschließlich um liegengebliebene Sendungen kümmerte, ohne jede andere Aufgabe, die um Aufmerksamkeit konkurrierte. Und diese Zelle zog physisch in die Nähe des Lagers: Sie sahen nun durchs Fenster, wie der Lkw mit der Fracht zurückkam, die nicht angenommen worden war. Distanz zwischen denen, die entscheiden, und denen, die ausführen, kostet Geld. Dort war der Preis in der Kennzahl zu sehen.
Früher lief jede gescheiterte Zustellung über den Vertrieb, bis sie beim Absender ankam. Ich habe den Mittelsmann gestrichen: Die Klärungszelle sprach nun direkt mit demjenigen, der die Fracht aufgegeben hatte. Der Vertrieb konnte wieder verkaufen, die Klärung wurde schneller, und die Ware hörte auf, im Lager zu altern, während sie auf die Antwort auf eine E-Mail wartete.
Die Servicelevel-Kennzahl wurde täglich vom Team und von der Leitung erhoben und gelesen, statt am Monatsende abgeschlossen zu werden, wenn sich nichts mehr korrigieren lässt. Dadurch konnten wir die Kurve im April drehen sehen, drei Wochen nach Projektstart, und nicht erst im Juli.
Die Frage, die ich in jenem Lager gestellt habe, lautete: Wo klemmt der Prozess, was kostet das pro Monat, und welche eine Änderung bewegt die Zahl? Es ist dieselbe Frage, die ich stelle, wenn ein Unternehmer vor mir seine Struktur offenlegt.
Ein Unternehmen, das exportiert und teures Betriebskapital in Real trägt, hat eine Fehlanpassung, kein Anlageproblem. Eine Familie mit sieben Produkten bei vier Instituten und ohne konsolidierten Überblick hat ein Kontrollproblem, kein Renditeproblem. In beiden Fällen gilt: Das Produkt anzufassen, bevor man den Ablauf verstanden hat, ist wie ein Lieferantenwechsel, ohne den Prozess anzusehen: Manchmal wird es besser, selten ist das Problem gelöst.
Deshalb bin ich auf diese Seite gewechselt. Die Sorgfalt ist dieselbe. Geändert hat sich der Gegenstand.
Dies ist eine Studie über logistische Abläufe, keine über Geldanlage. Sie steht nicht für, deutet nicht an und prognostiziert kein finanzielles Ergebnis bei Anlagen, und zwischen einer operativen Kennzahl und der Rendite eines Portfolios ist keine Übertragung möglich. Sie steht aus einem einzigen Grund hier: zu zeigen, wie ich ein Problem bearbeite, bevor ich mich dazu äußere. Geldanlagen sind mit Risiken verbunden, und vergangene Renditen sind keine Garantie für künftige Renditen.
Wenn Sie ein Unternehmen oder ein Vermögen mit verstreuten Teilen haben, beginnen Sie mit dem, was sich messen lässt: was hereinkommt, was hinausgeht und was stillsteht. In einem kostenlosen Diagnosegespräch erstellen wir diese Landkarte gemeinsam.